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Aktuelle Themen
Wie finden Sie den richtigen Menschen für welche Funktion?
Während fachliche Kompetenzen in unterschiedlichen Funktionen eher als ähnlich betrachtet werden können,
sind die Anforderungen an die persönlichen Kompetenzen je auszuübender Funktion bzw. Tätigkeit deutlich zu unterscheiden.
Diese Unterscheidung wird umso bedeutsamer, wenn es um die Auswahl einer Führungskraft geht.
Die individuelle mentale wie soziale Wesensstruktur der persönlichen Kompetenzen in einer leitenden Funktion,
gleich auf welcher Ebene, hat im Vergleich zu einer normalen Fachkraft
eine ungleich höhere Wertigkeit in Bezug auf deren dauerhafte Eignung als Führungskraft.
Eine Anregung zum Vorgehen wäre zum Beispiel:
> Sie nehmen zwischen den besten externen auch die besten interne Bewerber* als erste Auswahl.
> Sie orientieren sich dabei an Ihren internen Sollprofilen* der Funktion ausgewiesenen Fähigkeiten.
> Sie wählen unter den Angeboten diejenigen mit den besten fachlichen Kompetenzen aus.
> Sie wählen unter diesen dann die Besten mit hinreichenden Branchenkenntnissen aus.
> Wir erstellen für Sie für einige der Besten externen Bewerber* je ein PHT-Potentialprofil.
> Sie vergleichen diese PHT-Potentialprofile mit Ihrem entsprechenden Anforderungsprofil.
> Sofern ein Kandidat dem Anforderungsprofil nicht entspricht, wird der Vorgang wiederholt,
bis Sie die für ein persönliches Interview geeignete Anzahl Kandidaten feststellen konnten.
*Es wir hierbei angenommen, das interne Bewerber bereits über ein PHT-Potentialprofil verfügen.
Soweit erwünscht, dient Ihnen dabei die Bereitschaft unserer Hintergrundberatung.
Wie können Sie Ihre Personalentwicklung optimieren?
Auf der Basis unserer objektivierten Potentialanalyse können wir auf allen Ebenen vergleichbare individuelle PHT-Potentialprofile erstellen.
Diese Profile beschreiben die bevorzugten Talente und Fähigkeiten aller Beschäftigten und Führungskräfte
in einem einheitlichen und optisch vergleichbaren Format der individuellen Verhaltens- und Wesensstruktur.
Der Grad an Übereinstimmung zwischen dem jeweiligen Anforderungsprofil und dem PHT-Potentialprofil eines Kandidaten
optimiert die Auswahlentscheidungen sowohl bei Neueinstellungen als auch bei internen Umbesetzungen bzw. Beförderungen.
Zugleich sollte es bei Neueinstellungen Aufgabe der Personalentwicklung sein, zu beachten,
dass deren jeweilige Eignung den erwünschten Anforderungsprofilen der neu zu besetzender Stellen optimal entsprechen.
Insofern sollte bei Neueinstellungen die Leitung der Personalentwicklung zumindest bei deren Vorbereitung maßgebend eingeschaltet werden.
Lösung innerbetrieblicher Konflikte
Bei Blockaden ist üblicherweise die innerbetriebliche Kommunikation gestört.
In diesen Situationen erhält die Führung des Unternehmens aus unterschiedlichen Gründen
nicht die zur Auflösung solcher Blockaden erforderlichen Hintergründe.
Die Lösung einer solchen Blockade wäre i.d.R. durch Einschaltung eines externen, neutralen
und für alle Parteien geeigneter Ansprechpartners, über einen sog. „weißen Ritter“ möglich.
Er kann z.B. dem Unternehmer bzw. der dafür zuständigen Führungsperson sowohl die Hintergründe einer Blockade prüfen
und unverblümt schildern als auch gleichzeitig allen Beteiligten als ratgebender Vermittler zur Verfügung stehen.
Unser Anspruch als ein ausgebildeter Mediator wäre, dass die Unternehmensführung einen ungeschönten Blick in Problemfälle
innerhalb des Unternehmens und die Möglichkeit gegenzusteuern bekommt, um u.a. eventuelle betrügerieche Hintergründe oder Produktivitätsprobleme
rechtzeitig aufzudecken, zu erkennen bzw. mit Hilfe des internen Mediators zu korrigieren.
Die Mitarbeiter erhalten somit eine neutrale Anlaufstelle.
Damit wissen sie, dass Ihre Hinweise ernst genommen und ungefiltert mit der Unternehmensleitung besprochen werden.
Und darüberhinaus, ohne Angst vor persönlichen Nachteilen bedenken zu müssen.
Unternehmen erhalten in solchen Fällen, durch diese Art der Partnerschaft mit uns, auch einen erkennbaren Vorteil
bei der Erhaltung vorhandener kompetenter Mitarbeiter ebenso wie bei der der Anwerbung neuer Mitarbeiter.
Insbesondere jüngere Mitarbeiter legen heute hohen Wert auf ein faires Arbeitsklima und wollen sich im Unternehmen selbst in kritischen Situationen wohl fühlen.
Mit den zunehmenden, verschiedenartigen Digitalisierungsprozessen im Betriebsablauf
könnten auf diese Weise auch potentielle z.B generationenbedingte neue Spannngsfelder rechtzeitig
im Vorfeld inrerner Neuerungen in den Arbeitsabläufen vermieden bzw. behoben werden.
Wie planen und organisieren Sie Ihre Nachfolge?
Es ist allzu verständlich, wenn ein Unternehmer oder eine hochrangige Führungskraft unter Berücksichtigung
der davon betroffenen "Kleinigkeiten" dieses Thema mitunter etwas spät aufgreift.
Aber Unternehmer können erfahrungsgemäß nicht frühzeitig genug beginnen, sich damit zu befassen.
Wohin wollen Sie einmal selbst und wohin wollen Sie mit Ihrem Unternehmen?
Wohin will Ihre Familie mit Ihnen und dem Unternehmen?
Welche persönlichen Interessen verfolgen z.B. einzelne Familienangehörige?
Für welchen Zeitpunkt ist eine Unternehmensübergabe sinnvollerweise vorzusehen oder gar geplant?
Und, ist in diesem Zeitrahmen die eigene Altersvorsorge sowie die Absicherung der Familienangehörigen hinreichend regelbar?
Diese und weitere Fragen bedingen sich gegenseitig und sind i.d.R. auch nicht ad hoc zu beantworten.
Es gilt, mögliche konflikthaltige Problemsituationen bei der Unternehmensnachfolge frühzeitig zu erkennen
und hierfür auch möglichst einvernehmliche Lösungen zu finden.
Wir strukturieren diese Art von Ablaufprozessen und helfen damit, rechtzeitige verbindliche Vereinbarungen
für ein in die Zukunft gerichtetes Unternehmen und
ein erfolgreiches Zusammenwirken aller jeweils Beteiligten oder Betroffenen.
An welchen Kriterien orientiert sich ihre Entscheidungsfindung?
Weder Unternehmer noch Führungskräfte sind nie ganz vor Fehlentscheidungen gefeit.
Das mitunter unbemerkte „Bauchgefühl“ entscheidet ohnehin immer mit.
Richtige und nachhaltig wirksame Entscheidungen bedürfen daher einer wohlbedachten Formulierung möglichst
konkreter Zielkriterien und Rahmenbdingungen, sowie eine gründlich geplante Vorbereitung nachhaltiger Entscheidungsprozesse.
Um ungewollt mögliche Nebenwirkungen einer Entscheidungsfindung zu vermeiden, lohnt es z.B. zu hinterfragen,
inwieweit man realistische Alternativen und reine Wunsch-Kriterien sinnvoll getrennt berücksichtigt hat
und mit welchen Risiken dennoch beste Alternativen und Wunsch-Kriterien behaftet sein können.
Auch eine sinnvolle Bewertung aller Alternativen und Risiken wird sich stets an den zuvor klar definierten Zielkriterien orientieren.
Unsere Hintergrundberatung umfasst eine von unterschiedlichen Teilinteressen möglichst
unabhängige, systematisch geführte Moderation wichtiger Entscheidungsfindungen.
Was wir unter Hintergrundberatung verstehen
Ziel unserer Beratung ist im Hintergrund des Tagesgeschäftes das Leistungspotential kleiner und mittlerer Unternehmen
durch die Optimierung des Erkennens, Einsatzes und Erhaltens vorhandener persönlicher Kompetenzen
in einem möglichst konfliktfreien sozialen Umfeld der Beschäftigten nachhaltig zu stärken.
Unsere Beratung entspricht dem Zurseitestehen eines historisch sogenannten "Weißen Ritters",
heute einer "Helfenden Hand" eines Unternehmers oder einer Unternehmerin.
Z..B. um bei der Planung nachhaltig wirksamer Entscheidungen oder in Konfliktsituationen
als neutraler Gesprächspartner für Führungskräfte und Angestellte einvernehmlich vermittelnd verfügbar zu sein.
Unter Wahrung der Vertraulichkeit werden mit den Zuständigen z.B.
neue Projekte oder aktuell problematische Situationen im Vorfeld thematisiert, um bei Bedarf präventiv zu wirken
bzw. durch geeignete Maßnahmen - wie z.B. Mediation - nachhaltige Lösungen zu erkunden und herbeizuführen.
Unsere Hintergrundberatung will zu Vorteilen sowohl der Unternehmensführung
als auch für alle an einem Projekt direkt oder indirekt Beteiligten führen.
Die auf diese Weise wachsende Transparenz von Entscheidungsfindungen
und die damit verbundene Wirkung des Unternehmers als sachlich und sozial anerkannter Arbeitgeber
haben i.d.R. positiven Einfluss sowohl auf die Produktivität der Beschäftigten als auch auf die des Unternehmens.